소개

여러 해 동안 조직들은 전 세계적으로 직원들의 참여에 대해 추적해 왔습니다. 이를 통해 명확한 기대와 사명과의 연결은 참여와 효율성에 큰 영향을 끼친다는 것을 알게 되었습니다. 팀원들이 그들이 어떻게 하고 있는지와 그들이 어떻게 성장하고 개선되는지, 그들의 업무, 사역이 전체 목표에 기여하는지에 대한 정기적인 평가를 받는 것은 필수적입니다. 간사 개발 주기(SDC)는 이러한 필요를 만나기 위한 핵심 과정입니다. 

간사 개발 주기(SDC) 자료들은 팀 리더가 매 년마다 사명에 있어 팀 참여, 효율성과 과정을 강화시키도록 팀원들과 최소한 세가지 집중된 대화를 할 수 있는 방향과 도구들을 제공합니다. 

간사 개발 주기(SDC) 개요 보기

더 많은 정보는 아래의 간사 개발 주기 개요 동영상 에서 찾아보 실 수 있습니다.

**이유(Why)와 방법(How-to)에 관한 자료들은 아래의 도구 탭에서 찾아볼 수 있습니다.

[Re]focus

The initial “Focus” conversation (or subsequent [Re]focus conversations in the following years) is the “launch pad” for the year. It answers the headline question, “What are we going to do?” by focusing on the priorities of the team member’s role and development plans.

당신은 이 대화를 준비할 때에, 다음 중 한가지를 사용하는 것이 도움이 될 것입니다.

• Job Description (JD): 이는 역할의 목적과 왜 그 역할이 존재하는지 그리고 그 역할에 포함된 요소들을 보여줍니다.
• 전략적 계획(Strategic Plan): If your team or ministry has a strategic plan, then the team’s priorities and plan also have a significant impact on a team member’s Position Focus.
• 개인 개발 계획(PDP): If the team member already has a PDP, it’s important to review current development priorities and progress.

The desired outcome of the [re]focus conversation is to establish an individual’s personal ministry and development plan for the year as a “Position Focus” (If your organization does not have a set form, you might want to use this Position Focus sheet)

As you prepare for a Position Focus conversation, refer to the Position Focus sheet. The Position Focus categories, the inputs listed above, and the team leader’s input will be vital to establishing annual priorities.

Preparing for the Conversation:

위에 나열한 항목들을 사용할 수 있는지에 대해 상관없이 당신은 [Re]focus 대화를 준비하기 위해 동일한 종류의 질문을 통해 생각해 보는 것을 권합니다. 여기에 몇 가지 제안들이 있습니다.

1. What is the job or role? Why does it exist?
2. 이 역할(직무 설명서)을 위한 핵심 책임은 무엇입니까?
3. 이번 연도에 필수적인 개발 단계는 무엇입니까?(개인 개발 계획, PDP)
4. 올해 팀의 사역 계획에 따르면 어떤 진전이 필요합니까?
5. 앞으로 6-12개월 후에 어떤 진전이 이루어져야 한다고 생각합니까?
6. How will you measure progress? Make sure these are concrete measures (you can find further information on SMART 목표)

Both the team leader and the team member should think about these in advance so you can discuss them in the meeting. 

The Conversation:

Before the meeting, the team member drafts the Position Focus. The team member fills out the first two sections.

The team leader and the team member then work through the initial draft together, discussing the priorities until they reach an agreement. It may take more than one draft. Working together provides some rich coaching opportunities! For further resources on asking good questions, visit www.leadingwithquestions.com.

중요한 사명 목표들

The Critical Mission Objectives will be drawn from a combination of the team member’s Job Description and the Strategic Plan. If neither of these is available, then the CMOs will be a combination of the team priorities and the joint understanding of the team member’s role. The Position Focus does not attempt to list out every aspect of a team member’s role, but rather to highlight the priority areas for annual focus by setting specific goals in mission-critical areas.

많은 사람들이 SMART 목표 설정(Specific 구체적이고, Measurable 측정 가능하며, Achievable 성취 가능하며, Relevant 관련성이 있으며, Time-bound 시간 제한이 있는) (specific, measurable, achievable, relevant, and time-bound) the hardest part of this process, but it is very helpful to do this, as you will find when you are ready to review them!

개인 개발 계획(Personal Development Plan)

This section of the Position Focus is not intended to replace a full Personal Development Plan, but, like the Mission Objectives, it highlights the most important areas for development. Different people take different approaches to how closely these areas of development relate to the Job Description. That can be decided by you or your wider organization.

주요 개발 과제(Key Developmental Assignments) 

Unlike the other Position Focus sections, where both the team leader and the team member contribute, the Key Developmental Assignments (KDAs) are where the team leader takes the initiative to ask the team member to undertake a specific assignment for ongoing development. 

The assignments become developmental when there is a “stretch” or challenge, along with feedback and coaching. This is a great opportunity for team leaders to develop others as they accomplish the mission. Here are some questions to consider when thinking about creating a Key Developmental Assignment:

1. What is the team member’s potential for leadership? 
2. 올 해에 팀원이 리더로 성장하는데 어떤 경험이 도움이 될 수 있을까요?
3. Which of the four roles of a leader (direction setter, change agent, coach, or spokesperson) is a strength? What responsibilities would stretch this person in that strength area?
4. 만약 그 사람이 팀을 이끌 잠재력을 가졌다면, 이 사람이 어떤 사역/프로젝트/팀을 올해에 이끌 수 있을까요?
5. 전략 계획에서 어떤 사역이 이 사람에게 개인적으로 그리고/또는 리더십 역량을 확장할 수 있는 기회를 줄 수 있을까요?
6. Who will coach the person on the assignment?
7. Not everyone requires the same level of support in a developmental assignment. People doing things for the first time may need more instruction or clearer expectations. When a person has more experience and confidence, coaching is supportive. 
8. The team member should receive feedback on the developmental assignment throughout the year, especially during the mid-year and end-of-year Position Focus Review conversations. This is what anchors the experience in the mind and heart of the person as developmental.

You can read more about developing 팀원을 위한 주요 개발 과제, or watch a Writing KDA Workshop recording for more help.

Refine

Refine 대화는 한 해의 중간에 이루어지는 "체크포인트"입니다. 이는 "어떻게 실행되고 있는가?"의 주요 질문에 대한 대답이고 설정된 목표를 향한 팀원의 과정을 되짚어보고 조정해야 하는 것을 살펴 볼 수 있는 기회이기도 합니다. 비록 우리는 한 해의 중간에 이러한 과정이 있기를 권하지만, 이는 더 자주 일어날 수 있을 수 있습니다. 당신은 포지션 포커스(Position Focus)를 자주 개선(Refine)할 수도 있지만, 너무 자주 개선된 영역은 그 포지션 포커스가 너무 전술적으로 변할 수 있다는 것을 알아야 합니다. 향후 6-12개월 동안의 우선순위의 목록은 오히려 "해야 할 목록"에 가깝습니다.

Refine 대화에서, 팀 리더는 우선적으로 "코치"의 역할을 취해야 합니다. Refine 대화에는 몇 가지 유익한 점들이 있습니다. 그 중 몇 가지는 다음과 같습니다. 

• • 이 대화는 열린 의사소통을 제공합니다.
  • 팀원들은 강점을 확인하고, 성공을 축하며, 성장을 인정하며, 부서에 대한 공헌을 인정받음으로 격려를 받고 동기부여 됩니다.
  • 이 대화는 부서 목표의 성취를 원할하게 돕습니다.
  • 이 대화는 어떤 어려움들을 보다 빨리 발견하도록(성취되지 않은 책임, 동기/자원/훈련의 부족, 팀원이 통제할 수 없는 외부 요인) 팀원과 팀리더를 돕습니다.

만나기 전에:

Refine 대화의 초점은 그 해의 시작에 세워진 포지션 포커스(Position Focus)를 바탕으로 한 사역 우선순위와 개발에 관련하여 어떤 진전이 있었는지를 살펴보는 것입니다. 이 대화는 평가를 제공하여 필요한 경우 축하와 조정이 있을 수 있습니다. 만남(회의)을 위한 준비를 위해 너무 많은 시간을 보낼 필요는 없지만(특별히 만약에 당신이 정기적으로 인지하고 있는 경우라면), 이는 포지션 포커스(Position Foucus)를 검토하고, 만남을 함께 가지면서 통찰력과 지해, 은혜와 진리를 위해 기도하는 것을 도울 수 있을 것입니다.

The team member should complete the “Position Focus Sheet: Refine” tab before the meeting.

대화중에

Refine 대화는 약 60분 정도 걸립니다. 하지만 커피 한 잔을 나누며 편안하게 대화를 나눈다면 조금 더 오래 걸릴 수도 있습니다(그럴 가치가 있습니다!). 잠시 시간을 내어 기도하며 하나님께서 함께하는 이 시간을 축복해 주시도록 구하세요.

팀 리더와 팀원 모두가 …에 접근할 수 있어야 합니다 직무 핵심 시트 – “개선” 탭.

주요 목표는 어떻게 진행되고 있는지에 대해 팀원의 관점을 듣는 것입니다. 팀 리더는 질문을 통해 세부 정보를 정리할 수 있습니다.

• • 무엇이 잘 진행되었는가?
  • 무엇이 잘 진행되지 않았는가?
  • 무엇을 배우고 있는가?
  • 어디에서 막혀 있는가?
  • 변화를 주어야 하는 것은 무엇인가?
  • 무엇이 더 필요합니까? 무엇이 덜 필요합니까?

By the end of the conversation, both the team leader and the team member agree on the changes needed to the Position Focus. In particular, consider:

• • 우선 순위로 계속해야 할 사항은 무엇인가?
  • What needs to be adjusted in some way?
  • What needs to be replaced? (because a task was completed, is no longer relevant, or it is evident that it is not achievable)

Pray and thank the Lord for the progress. 

**첨부 자료, "Refine and Review Conversations,” provides suggestions and a conversation format for conducting Review and Refine conversations. 

Review

리뷰 대화는 한 해의 ‘그랜드 피날레’와 같습니다. 이 대화는 “무슨 일이 있었는가?”라는 핵심 질문에 답하고, 동시에 “이제 우리는 어디로 나아갈 것인가?”라는 다음 단계를 위한 기초를 마련합니다. 지난 시간을 돌아보고 성찰하며, 이루어진 일들과 달성된 목표들, 그리고 하나님께서 역사하신 성장의 영역들을 함께 기뻐하고 축하하는 기회입니다.

리뷰 대화의 핵심 부분은 혜택과 접근 방식 면에서 개선 대화와 많은 공통점이 있습니다. 따라서 세부 내용을 읽은 지 시간이 좀 지났다면 개선 대화에 대한 설명과 추가 자료를 다시 살펴보는 것이 좋습니다.Refine과 Review 대화들.” 

만나기 전에:

이 대화의 초점은 그동안 일어난 일들을 평가하고 함께 기뻐하는 데 있습니다. 따라서 개선 대화와는 달리, 팀원의 올해 성과와 업적에 대해 어떻게 생각하는지 충분한 시간을 가지고 돌아보며 생각해 보는 것이 좋습니다 직무 핵심 시트 그리고 개선 대화의 메모도 함께 살펴보십시오. 핵심 사명 목표와 개인 개발 계획 우선순위의 각 요소를 하나씩 생각해 보고, 각 부분에서의 팀원...의 성과를 마음속으로 정리해 두십시오, 직무 핵심 시트: “리뷰” 탭.

팀원에게 직무 설명서가 있다면, 팀과 사역에서 맡고 있는 더 넓은 책임을 고려하여 그의 성과를 평가하기 위해 그것도 함께 검토하는 것이 좋습니다. 우리는 추가적인 …의 목록을 정리했습니다. 역할 검토 질문 

이전 준비와 마찬가지로 팀원을 만날때에 통찰력과 지혜, 은혜와 진리가 풍성하길 기도하시기 바랍니다.

팀원이 review the “직무 핵심: 리뷰” 양식 탭 을(를) 검토하도록 하는 것이 도움이 됩니다그리고, 각 요소에 대한 자신의 평가를 생각해 보되, 양식은 작성하지 마십시오. 그것은 함께 작성하게 됩니다.

리뷰 대화는 개선 대화보다 더 길며(약 90분), 대부분의 사람들이 유익하다고 느끼는 몇 가지 추가 요소를 다루기 때문입니다. 또한 이 두 요소는 이전의 개선 대화보다 더 평가적인 성격을 가지고 있습니다.

The Conversation:

이러한 방식에서 대화의 두가지 요소들 설명드리겠습니다.

확대(Zoom-in)

대화의 확대해서 살펴보는 부분에서는 직무 핵심의 각 요소에 초점을 맞춥니다. 우선순위가 얼마나 잘 이루어졌는지를 살펴봅니다. 이것은 다음 대화의 기초가 되며, 그 자리에서 다시 초점을 맞추고 다음 해의 우선순위를 정하게 됩니다. 직무 핵심의 각 영역을 하나씩 살펴보고(필요하다면 개선 대화에서 사용했던 질문들을 활용할 수 있습니다), 성과를 평가한 뒤 상황에 맞게 다음 단계에 대해 함께 생각하기 시작하십시오. 모든 것을 반드시 그 자리에서 최종 결정할 필요는 없습니다. 때로는 다음 재초점 대화에서 최종 정리하기 전에 추가적인 성찰의 시간이 도움이 됩니다.

축소(Zoom-out)

대화의 넓게 바라보는 부분에서는 팀원의 직무 설명서(있는 경우)를 살펴보며 직무 핵심의 우선순위를 그 사람의 더 넓은 역할의 맥락 속에서 이해합니다. 공식적으로 작성된 직무 설명서가 있든지(우리는 이를 강력히 권장합니다!), 혹은 당신과 팀원이 그 역할의 다른 요소들을 이미 잘 알고 있든지 간에, 직무 핵심에서 우선순위로 다루어진 영역뿐 아니라 그 사람의 전체 역할을 함께 살펴보는 것이 중요합니다. 우리는 이 부분의 대화를 이끌어 가는 데 도움이 될 몇 가지 질문을 준비했습니다. 역할 검토 질문이 도움이 될 수 있습니다..

결과

대화가 끝날 무렵에는 당신과 팀원이 성과 수준에 대한 서로 다른 관점에 대해 합의했거나(적어도 서로 이해했거나) 있어야 합니다. 또한 다음 단계에 대한 논의도 시작했어야 합니다(이는 다음 재초점 대화에서 최종적으로 정리될 것입니다).

팀원에게는 어떤 놀라움도 없어야 하지만, ……을 완료하는 것은 리더의 책임입니다 役割の重点：振り返り.  

당신의 아래의 사항들을 실행할 수 있습니다.

• 당신을 위해 복사본을 보관하세요. 생각을 계속 이어가며, [재]집중 대화 때 이 양식을 다시 참고하세요.
• 이 양식을 팀원과 공유하세요. 그들은 자신이 이룬 것들로 인해 격려를 받을 것이며, 이것이 하나님께서 계속해서 그들을 부르시는 일과 자신의 성장에 집중하는 데 도움이 되기를 바랍니다.
• 선택 사항 – 인사부에 사본을 제출하세요. 여러분의 사역이나 조직에 인사부가 있다면, 검토 양식의 사본을 보내는 것이 도움이 되거나 요구될 수 있습니다. 이는 성장과 개발에 대한 기록을 유지하는 데 도움이 됩니다. 특히 역할 검토에서 향후 역할에 대한 열망이 드러났다면, 인사부와 조직의 리더십에 알리는 것이 미래를 계획하는 데 중요한 요소가 될 것입니다.

제공된 Google 양식과 같은 온라인 시스템을 사용하고 있다면, 이 과정은 단순히 공유하면 되기 때문에 훨씬 더 간단합니다.

축하는 이 단계에서 중요한 부분입니다. 이를 어떻게 할지는 문화에 따라 크게 달라질 수 있지만, 개인적으로 하거나 팀 모임의 일부로 하는 등 어떤 방식이 적절한지 생각해 보세요.

사이클 계속하기:

이 과정을 계속 개선해 나가면서 이 사이클의 풍성함이 점점 더 드러나게 될 것입니다. 다른 도구와 자원을 추가하고 싶을 수도 있습니다. 일반적인 예로는 다음과 같은 것들이 있습니다:

• 전략적 계획(Strategic Plan) 전략 계획을 검토하면 비전이 넓어질 수 있습니다. 팀원이 자신의 역할이 사역이나 팀의 전략적 우선순위와 분명하게 연결되어 있음을 보게 되면, 참여도가 높아지고 자신의 일이 의미 있다는 느낌이 강화됩니다. 
• 직무 설명서. 안타깝게도 사람들이 직무 설명서를 가지고 있더라도 그것이 실제로 사용되지 않는 경우가 많아, 특정 역할을 제대로 반영하지 못하는 경우가 많습니다. 직무 설명서를 개발하거나 수정하는 과정은 행정적인 부담처럼 느껴질 수 있지만, 많은 오해와 갈등, 그리고 좌절이 시작되기 전에 이를 해결하는 데 도움이 될 수 있습니다.
• 개인 개발 계획. 직무 중점에서는 몇 가지 개발 영역을 제시하지만, 많은 사람들은 자신의 성장에 대해 다른 사람들의 의견을 얻는 것(예를 들어 …와 같은 도구를 사용하는 것)이 도움이 된다고 느낍니다 글로벌 360 리뷰) 그리고 이후에 개발 목표를 보다 구체적으로 정리하는 것(개인 개발 계획 안에서)은 매우 도움이 됩니다. 
  

  Review

  리뷰 대화는 한 해의 ‘그랜드 피날레’와 같습니다. 이 대화는 “무슨 일이 있었는가?”라는 핵심 질문에 답하고, 동시에 “이제 우리는 어디로 나아갈 것인가?”라는 다음 단계를 위한 기초를 마련합니다. 지난 시간을 돌아보고 성찰하며, 이루어진 일들과 달성된 목표들, 그리고 하나님께서 역사하신 성장의 영역들을 함께 기뻐하고 축하하는 기회입니다.

  리뷰 대화의 핵심 부분은 혜택과 접근 방식 면에서 개선 대화와 많은 공통점이 있습니다. 따라서 세부 내용을 읽은 지 시간이 좀 지났다면 개선 대화에 대한 설명과 추가 자료를 다시 살펴보는 것이 좋습니다.Refine과 Review 대화들.” 

  만나기 전에:

  이 대화의 초점은 그동안 일어난 일들을 평가하고 함께 기뻐하는 데 있습니다. 따라서 개선 대화와는 달리, 팀원의 올해 성과와 업적에 대해 어떻게 생각하는지 충분한 시간을 가지고 돌아보며 생각해 보는 것이 좋습니다 직무 핵심 시트 그리고 개선 대화의 메모도 함께 살펴보십시오. 핵심 사명 목표와 개인 개발 계획 우선순위의 각 요소를 하나씩 생각해 보고, 각 부분에서의 팀원...의 성과를 마음속으로 정리해 두십시오, 직무 핵심 시트: “리뷰” 탭.

  팀원에게 직무 설명서가 있다면, 팀과 사역에서 맡고 있는 더 넓은 책임을 고려하여 그의 성과를 평가하기 위해 그것도 함께 검토하는 것이 좋습니다. 우리는 추가적인 …의 목록을 정리했습니다. 역할 검토 질문 

  이전 준비와 마찬가지로 팀원을 만날때에 통찰력과 지혜, 은혜와 진리가 풍성하길 기도하시기 바랍니다.

  팀원이 review the “직무 핵심: 리뷰” 양식 탭 을(를) 검토하도록 하는 것이 도움이 됩니다그리고, 각 요소에 대한 자신의 평가를 생각해 보되, 양식은 작성하지 마십시오. 그것은 함께 작성하게 됩니다.

  리뷰 대화는 개선 대화보다 더 길며(약 90분), 대부분의 사람들이 유익하다고 느끼는 몇 가지 추가 요소를 다루기 때문입니다. 또한 이 두 요소는 이전의 개선 대화보다 더 평가적인 성격을 가지고 있습니다.

  The Conversation:

  이러한 방식에서 대화의 두가지 요소들 설명드리겠습니다.

  확대(Zoom-in)

  대화의 확대해서 살펴보는 부분에서는 직무 핵심의 각 요소에 초점을 맞춥니다. 우선순위가 얼마나 잘 이루어졌는지를 살펴봅니다. 이것은 다음 대화의 기초가 되며, 그 자리에서 다시 초점을 맞추고 다음 해의 우선순위를 정하게 됩니다. 직무 핵심의 각 영역을 하나씩 살펴보고(필요하다면 개선 대화에서 사용했던 질문들을 활용할 수 있습니다), 성과를 평가한 뒤 상황에 맞게 다음 단계에 대해 함께 생각하기 시작하십시오. 모든 것을 반드시 그 자리에서 최종 결정할 필요는 없습니다. 때로는 다음 재초점 대화에서 최종 정리하기 전에 추가적인 성찰의 시간이 도움이 됩니다.

  축소(Zoom-out)

  대화의 넓게 바라보는 부분에서는 팀원의 직무 설명서(있는 경우)를 살펴보며 직무 핵심의 우선순위를 그 사람의 더 넓은 역할의 맥락 속에서 이해합니다. 공식적으로 작성된 직무 설명서가 있든지(우리는 이를 강력히 권장합니다!), 혹은 당신과 팀원이 그 역할의 다른 요소들을 이미 잘 알고 있든지 간에, 직무 핵심에서 우선순위로 다루어진 영역뿐 아니라 그 사람의 전체 역할을 함께 살펴보는 것이 중요합니다. 우리는 이 부분의 대화를 이끌어 가는 데 도움이 될 몇 가지 질문을 준비했습니다. 역할 검토 질문이 도움이 될 수 있습니다..

  결과

  대화가 끝날 무렵에는 당신과 팀원이 성과 수준에 대한 서로 다른 관점에 대해 합의했거나(적어도 서로 이해했거나) 있어야 합니다. 또한 다음 단계에 대한 논의도 시작했어야 합니다(이는 다음 재초점 대화에서 최종적으로 정리될 것입니다).

  팀원에게는 어떤 놀라움도 없어야 하지만, ……을 완료하는 것은 리더의 책임입니다 役割の重点：振り返り.  

  당신의 아래의 사항들을 실행할 수 있습니다.

  • 당신을 위해 복사본을 보관하세요. 생각을 계속 이어가며, [재]집중 대화 때 이 양식을 다시 참고하세요.
  • 이 양식을 팀원과 공유하세요. 그들은 자신이 이룬 것들로 인해 격려를 받을 것이며, 이것이 하나님께서 계속해서 그들을 부르시는 일과 자신의 성장에 집중하는 데 도움이 되기를 바랍니다.
  • 선택 사항 – 인사부에 사본을 제출하세요. 여러분의 사역이나 조직에 인사부가 있다면, 검토 양식의 사본을 보내는 것이 도움이 되거나 요구될 수 있습니다. 이는 성장과 개발에 대한 기록을 유지하는 데 도움이 됩니다. 특히 역할 검토에서 향후 역할에 대한 열망이 드러났다면, 인사부와 조직의 리더십에 알리는 것이 미래를 계획하는 데 중요한 요소가 될 것입니다.

  제공된 Google 양식과 같은 온라인 시스템을 사용하고 있다면, 이 과정은 단순히 공유하면 되기 때문에 훨씬 더 간단합니다.

  축하는 이 단계에서 중요한 부분입니다. 이를 어떻게 할지는 문화에 따라 크게 달라질 수 있지만, 개인적으로 하거나 팀 모임의 일부로 하는 등 어떤 방식이 적절한지 생각해 보세요.

  사이클 계속하기:

  이 과정을 계속 개선해 나가면서 이 사이클의 풍성함이 점점 더 드러나게 될 것입니다. 다른 도구와 자원을 추가하고 싶을 수도 있습니다. 일반적인 예로는 다음과 같은 것들이 있습니다:

  • 전략적 계획(Strategic Plan) 전략 계획을 검토하면 비전이 넓어질 수 있습니다. 팀원이 자신의 역할이 사역이나 팀의 전략적 우선순위와 분명하게 연결되어 있음을 보게 되면, 참여도가 높아지고 자신의 일이 의미 있다는 느낌이 강화됩니다. 
  • 직무 설명서. 안타깝게도 사람들이 직무 설명서를 가지고 있더라도 그것이 실제로 사용되지 않는 경우가 많아, 특정 역할을 제대로 반영하지 못하는 경우가 많습니다. 직무 설명서를 개발하거나 수정하는 과정은 행정적인 부담처럼 느껴질 수 있지만, 많은 오해와 갈등, 그리고 좌절이 시작되기 전에 이를 해결하는 데 도움이 될 수 있습니다.
  • 개인 개발 계획. 직무 중점에서는 몇 가지 개발 영역을 제시하지만, 많은 사람들은 자신의 성장에 대해 다른 사람들의 의견을 얻는 것(예를 들어 …와 같은 도구를 사용하는 것)이 도움이 된다고 느낍니다 글로벌 360 리뷰) 그리고 이후에 개발 목표를 보다 구체적으로 정리하는 것(개인 개발 계획 안에서)은 매우 도움이 됩니다. 
    

    Review

    리뷰 대화는 한 해의 ‘그랜드 피날레’와 같습니다. 이 대화는 “무슨 일이 있었는가?”라는 핵심 질문에 답하고, 동시에 “이제 우리는 어디로 나아갈 것인가?”라는 다음 단계를 위한 기초를 마련합니다. 지난 시간을 돌아보고 성찰하며, 이루어진 일들과 달성된 목표들, 그리고 하나님께서 역사하신 성장의 영역들을 함께 기뻐하고 축하하는 기회입니다.

    리뷰 대화의 핵심 부분은 혜택과 접근 방식 면에서 개선 대화와 많은 공통점이 있습니다. 따라서 세부 내용을 읽은 지 시간이 좀 지났다면 개선 대화에 대한 설명과 추가 자료를 다시 살펴보는 것이 좋습니다.Refine과 Review 대화들.” 

    만나기 전에:

    이 대화의 초점은 그동안 일어난 일들을 평가하고 함께 기뻐하는 데 있습니다. 따라서 개선 대화와는 달리, 팀원의 올해 성과와 업적에 대해 어떻게 생각하는지 충분한 시간을 가지고 돌아보며 생각해 보는 것이 좋습니다 직무 핵심 시트 그리고 개선 대화의 메모도 함께 살펴보십시오. 핵심 사명 목표와 개인 개발 계획 우선순위의 각 요소를 하나씩 생각해 보고, 각 부분에서의 팀원...의 성과를 마음속으로 정리해 두십시오, 직무 핵심 시트: “리뷰” 탭.

    팀원에게 직무 설명서가 있다면, 팀과 사역에서 맡고 있는 더 넓은 책임을 고려하여 그의 성과를 평가하기 위해 그것도 함께 검토하는 것이 좋습니다. 우리는 추가적인 …의 목록을 정리했습니다. 역할 검토 질문 

    이전 준비와 마찬가지로 팀원을 만날때에 통찰력과 지혜, 은혜와 진리가 풍성하길 기도하시기 바랍니다.

    팀원이 review the “직무 핵심: 리뷰” 양식 탭 을(를) 검토하도록 하는 것이 도움이 됩니다그리고, 각 요소에 대한 자신의 평가를 생각해 보되, 양식은 작성하지 마십시오. 그것은 함께 작성하게 됩니다.

    리뷰 대화는 개선 대화보다 더 길며(약 90분), 대부분의 사람들이 유익하다고 느끼는 몇 가지 추가 요소를 다루기 때문입니다. 또한 이 두 요소는 이전의 개선 대화보다 더 평가적인 성격을 가지고 있습니다.

    The Conversation:

    이러한 방식에서 대화의 두가지 요소들 설명드리겠습니다.

    확대(Zoom-in)

    대화의 확대해서 살펴보는 부분에서는 직무 핵심의 각 요소에 초점을 맞춥니다. 우선순위가 얼마나 잘 이루어졌는지를 살펴봅니다. 이것은 다음 대화의 기초가 되며, 그 자리에서 다시 초점을 맞추고 다음 해의 우선순위를 정하게 됩니다. 직무 핵심의 각 영역을 하나씩 살펴보고(필요하다면 개선 대화에서 사용했던 질문들을 활용할 수 있습니다), 성과를 평가한 뒤 상황에 맞게 다음 단계에 대해 함께 생각하기 시작하십시오. 모든 것을 반드시 그 자리에서 최종 결정할 필요는 없습니다. 때로는 다음 재초점 대화에서 최종 정리하기 전에 추가적인 성찰의 시간이 도움이 됩니다.

    축소(Zoom-out)

    대화의 넓게 바라보는 부분에서는 팀원의 직무 설명서(있는 경우)를 살펴보며 직무 핵심의 우선순위를 그 사람의 더 넓은 역할의 맥락 속에서 이해합니다. 공식적으로 작성된 직무 설명서가 있든지(우리는 이를 강력히 권장합니다!), 혹은 당신과 팀원이 그 역할의 다른 요소들을 이미 잘 알고 있든지 간에, 직무 핵심에서 우선순위로 다루어진 영역뿐 아니라 그 사람의 전체 역할을 함께 살펴보는 것이 중요합니다. 우리는 이 부분의 대화를 이끌어 가는 데 도움이 될 몇 가지 질문을 준비했습니다. 역할 검토 질문이 도움이 될 수 있습니다..

    결과

    대화가 끝날 무렵에는 당신과 팀원이 성과 수준에 대한 서로 다른 관점에 대해 합의했거나(적어도 서로 이해했거나) 있어야 합니다. 또한 다음 단계에 대한 논의도 시작했어야 합니다(이는 다음 재초점 대화에서 최종적으로 정리될 것입니다).

    팀원에게는 어떤 놀라움도 없어야 하지만, ……을 완료하는 것은 리더의 책임입니다 役割の重点：振り返り.  

    당신의 아래의 사항들을 실행할 수 있습니다.

    • 당신을 위해 복사본을 보관하세요. 생각을 계속 이어가며, [재]집중 대화 때 이 양식을 다시 참고하세요.
    • 이 양식을 팀원과 공유하세요. 그들은 자신이 이룬 것들로 인해 격려를 받을 것이며, 이것이 하나님께서 계속해서 그들을 부르시는 일과 자신의 성장에 집중하는 데 도움이 되기를 바랍니다.
    • 선택 사항 – 인사부에 사본을 제출하세요. 여러분의 사역이나 조직에 인사부가 있다면, 검토 양식의 사본을 보내는 것이 도움이 되거나 요구될 수 있습니다. 이는 성장과 개발에 대한 기록을 유지하는 데 도움이 됩니다. 특히 역할 검토에서 향후 역할에 대한 열망이 드러났다면, 인사부와 조직의 리더십에 알리는 것이 미래를 계획하는 데 중요한 요소가 될 것입니다.

    제공된 Google 양식과 같은 온라인 시스템을 사용하고 있다면, 이 과정은 단순히 공유하면 되기 때문에 훨씬 더 간단합니다.

    축하는 이 단계에서 중요한 부분입니다. 이를 어떻게 할지는 문화에 따라 크게 달라질 수 있지만, 개인적으로 하거나 팀 모임의 일부로 하는 등 어떤 방식이 적절한지 생각해 보세요.

    사이클 계속하기:

    이 과정을 계속 개선해 나가면서 이 사이클의 풍성함이 점점 더 드러나게 될 것입니다. 다른 도구와 자원을 추가하고 싶을 수도 있습니다. 일반적인 예로는 다음과 같은 것들이 있습니다:

    • 전략적 계획(Strategic Plan) 전략 계획을 검토하면 비전이 넓어질 수 있습니다. 팀원이 자신의 역할이 사역이나 팀의 전략적 우선순위와 분명하게 연결되어 있음을 보게 되면, 참여도가 높아지고 자신의 일이 의미 있다는 느낌이 강화됩니다. 
    • 직무 설명서. 안타깝게도 사람들이 직무 설명서를 가지고 있더라도 그것이 실제로 사용되지 않는 경우가 많아, 특정 역할을 제대로 반영하지 못하는 경우가 많습니다. 직무 설명서를 개발하거나 수정하는 과정은 행정적인 부담처럼 느껴질 수 있지만, 많은 오해와 갈등, 그리고 좌절이 시작되기 전에 이를 해결하는 데 도움이 될 수 있습니다.
    • 개인 개발 계획. 직무 중점에서는 몇 가지 개발 영역을 제시하지만, 많은 사람들은 자신의 성장에 대해 다른 사람들의 의견을 얻는 것(예를 들어 …와 같은 도구를 사용하는 것)이 도움이 된다고 느낍니다 글로벌 360 리뷰) 그리고 이후에 개발 목표를 보다 구체적으로 정리하는 것(개인 개발 계획 안에서)은 매우 도움이 됩니다. 

추가된 자료들

유용한 글: 왜 우리는 이것을 하는가?

용어의 정의

팀 리더 개요 

팀원 개요

핵심 개발 과제에 관한 글 을(를) 검토하도록 하는 것이 도움이 됩니다그리고, 워크숍 녹화

Embracing Feedback course (과정: 피드백을 받아들이기)

도서: 30 Days of Feedback (피드백 30일)

양식 사용하기

여기에는 직원 개발 사이클의 세 가지 대화를 기록할 수 있는 양식이 있습니다. 또한 좋은 예시 질문들과 개인 개발 계획(PDP)도 찾을 수 있습니다. 이 자료들은 다운로드하여 조직 문화에 맞게 조정할 수 있습니다. 

(신규!) 직무 중점 시트

Refine과 Review 대화들

역활 평가(Role Review) 질문들

개인 개발 계획(Personal Development Plan)

개인 개발 계획 예 시