Hace poco más de cien años, los fabricantes británicos de chocolate Cadbury y Rowntree (junto con algunas otras empresas) crearon lo que probablemente fue la primera asociación dedicada a velar por el bienestar del personal en el lugar de trabajo. La «Welfare Workers Association» (Asociación de Trabajadores de Bienestar Laboral) nació de la profunda preocupación de estos fabricantes de chocolate por sus empleados, una preocupación que surgía de su sincera fe cuáquera. En aquella época, se la describía de una manera un tanto peculiar como «…una asociación de empleadores interesados en mejorar las condiciones laborales y de los trabajadores encargados del bienestar que estos contrataban».
Los trabajadores dedicados al bienestar del personal fueron los pioneros de la función de Recursos Humanos: personas dedicadas no solo a la estrategia y las operaciones, sino también a las personas que hacían posible todo lo demás. Con el paso de los años, la función de gestión de personas evolucionó, dejando de centrarse únicamente en el «cuidado» y en lo que algunos considerarían «paternalismo», para convertirse en una función preocupada por aportar valor estratégico. Esta transición incluye comprender el funcionamiento de la organización, de modo que Recursos Humanos tenga una voz valorada en la toma de decisiones estratégicas. Pero ¿perdimos algo por el camino?
La semana pasada asistí a la conferencia anual del Chartered Institute of Personnel & Development (CIPD), y uno de los temas principales fue reflexionar sobre la pandemia y su impacto en nuestras empresas y organizaciones. Una de las consecuencias más significativas de la pandemia es «la Gran Renuncia» (The Great Resignation), también conocida como «la Gran Dimisión» (The Big Quit). Un número sin precedentes (la expresión de moda) de empleados está dejando sus puestos de trabajo en prácticamente todos los sectores y en muchas partes del mundo. Incluso en el ámbito de las organizaciones misioneras, según experiencias compartidas, el personal de DLRH y otros líderes informan de numerosas conversaciones con colaboradores que están considerando dejar la organización, aunque todavía no hayan tomado la decisión. Peter Cheese (¡qué apellido tan curioso!), director ejecutivo del CIPD, comentó:
Las personas han tomado distancia de su rutina diaria y han reflexionado: ¿Es esto bueno para mí? ¿La organización se preocupa por mi bienestar? ¿Me hace sentir involucrado? ¿Me apoya? ¿Mantiene una conexión conmigo? Si, como organizaciones, no respondemos a estas expectativas, es posible que veamos una ola de renuncias mucho más significativa.
Las expectativas del personal están cambiando. Durante la pandemia, las barreras entre la vida laboral y la vida personal y familiar se desmoronaron, mientras todos nos asomábamos a las cocinas y salas de estar de los demás gracias a Zoom. En cierto sentido, para muchos de nosotros que trabajamos en el ministerio y en organizaciones misioneras, esto no representó un cambio tan grande, ya que muchos de nuestros hogares son centros de actividad ministerial. Sin embargo, sigue siendo cierto que, durante la pandemia, cambiaron las expectativas de nuestro personal respecto a lo que la organización debería hacer por ellos y cómo debería cuidarlos. El cuidado y el bienestar del personal se convirtieron rápidamente en temas habituales de conversación. Se volvió común escuchar a las personas hablar abiertamente sobre la «salud mental». Los colaboradores comenzaron a esperar más de sus líderes: que no se preocuparan únicamente por su productividad, sino también por su humanidad - como seres humanos, no simplemente «recursos» humanos.
Entonces, ¿significa esto un cambio de enfoque? ¿Debemos dejar de buscar formas de aportar valor estratégico y concentrarnos en los aspectos más «humanos» del cuidado del personal? ¿Debemos volver al paternalismo? La Dra. Wendy Hirsh, del Institute for Employment Studies, compartió recientemente esta perspectiva:
Hoy en día, el término paternalismo suele tener una connotación negativa. Pero podemos entenderlo desde la perspectiva del compromiso del personal. ¿Por qué Cadbury se tomó la molestia de ofrecer escuelas, viviendas y atención médica en sus instalaciones? Comprender seriamente cómo se vive la experiencia laboral desde la perspectiva del empleado y prestar atención a esa realidad no es paternalismo. Es, sencillamente, una cuestión fundamental de buen criterio empresarial.
Para nosotros, en el ministerio, las personas no son solo «nuestro recurso más valioso»; en realidad, son nuestro ÚNICO recurso. ¿Qué otra cosa tenemos que posea un valor verdaderamente significativo? Sin personas llenas del Espíritu Santo y motivadas por Jesús, no somos nada. Muchos de los que trabajamos en Recursos Humanos hemos observado un cambio en cómo los demás perciben nuestra función. En lugar de tener que esforzarnos por conseguir «un lugar en la mesa» donde se toman las decisiones, los líderes han comenzado a acudir a nosotros con la expectativa de que les ayudemos a resolver una amplia variedad de asuntos relacionados con el cuidado del personal, especialmente durante la pandemia. Aquello cuya importancia a menudo nos sentimos tentados a minimizar ha pasado a ocupar un lugar central en la aportación de valor estratégico a nuestros movimientos. Asegurémonos de aprovechar al máximo esta oportunidad. En medio del cansancio que todos experimentamos, recordemos que «no nos cansemos de hacer el bien, porque a su debido tiempo cosecharemos si no nos damos por vencidos» (Gálatas 6:9). El bienestar ha vuelto a ocupar un lugar en la agenda estratégica.
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