簡介

多年來，機構全球性地追蹤同工的委身程度，發現清楚的期待以及與使命的連結性深深地影響了委身程度及果效。團隊成員得到定期回饋，知道自己做得怎麼樣、如何成長和提升，以及他們的服事如何貢獻在整體的目標上，是非常重要的。同工發展循環就是滿足這需要的關鍵過程。 

同工發展循環的資源提供方向和工具，讓團隊領袖每年能和隊員至少有三次聚焦的對話，來幫助加強團隊的委身度、果效，幫助使命的進展。 

檢視同工發展循環概覽。

想更多瞭解可以看 同工發展循環概覽 影片：

**在工具標籤頁面，有更多關於進行這個絕佳流程的原因和方式。

【重新】聚焦

期初「聚焦」對話（或是未來幾年接續的[再次]聚焦對話）是今年的「發射台」。它考慮到該隊員的角色優先以及發展計畫，回答這個主要問題：「我們接下來要做什麼？」

當你預備進行這個對話時，使用以下資訊幫助你建立優先次序：

• Job Description (JD): 檢視這個職位的目的、它為何存在，以及所有相關的元素。
• 策略性計畫： 如果你的團隊或事工具有策略計畫，團隊的優先事項與計畫也會對團隊成員的「職位重點」產生重大影響。
• 個人發展計畫： 如果隊員已經有自己的個人發展計畫，檢視他現在的發展優先以及他的進展是重要的。

重新聚焦對話的預期結果是為個人制定年度事工和​​發展計劃，作為「職位重點」（如果您的機構沒有固定的表格，您可以參考此表格）。 Position Focus sheet)

當你準備進行「職位重點」對談時，請參考「職位重點」表。職位重點的各項分類、上述列出的資訊，以及團隊領導者的意見，對於制定年度優先事項至關重要。

準備對談：

無論你是否能取得上述的資訊，在你預備進行[再次]聚焦對話時，思考這些問題會有幫助。以下是一些建議：

1. 這個工作或角色是什麼？它為何存在？
2. 這個角色的主要責任(工作說明)是什麼？
3. 今年關鍵的發展步驟(個人發展計畫)是什麼？
4. 根據今年度團隊事工計畫，需要有哪些進展？
5. 在接下來的6-12個月哩，需要有那些進展？
6. 你會如何衡量進展？確認你的衡量方式有具體的方法(更多參考資訊在 設定聰明的(SMART)目標)

團隊領袖和隊員都需要事先思考這些問題，然後在見面時一起討論。 

對談：

在會議之前，團隊成員需先擬定「職位重點」草稿。團隊成員需填寫前兩個部分。

然後團隊領袖和隊員一起根據這份草稿，討論優先次序，直到你們在職責焦點上有共識。有時候需要幾份草稿。一起進行提供了一些豐富的教練機會！關於如何問好問題，請參考 https://www.leadingwithquestions.com/.

關鍵使命目標

關鍵使命目標是該隊員的工作說明和策略性計劃的結合。如果你沒有這些資料，那麼就從結合團隊優先以及該隊員的角色的交集來探討。職責焦點不是要列出該隊員角色的每個面向，而是要為該年度找出專注優先的領域，在關鍵使命中設定具體的目標。

很多人認為設定 聰明的(SMART)目標 （具體、可衡量、可達成、切身相關和有時間範圍）是流程中最困難的部分，但這麼做是重要的，特別是當你要評估它們的時候！

個人發展計畫

職責焦點的這個區塊不是用來取代完整的個人發展計畫，而是就像使命目標一樣，是用來強調發展中最重要的部分。不同的人對於這個區塊中的發展領域，要與工作說明多相關有不同做法。這部分可以由你或你的上一層機構決定。

關鍵發展任務 

跟職責焦點的其他區塊不同，其他區塊是由團隊領袖和隊員一起提供想法，而關鍵發展任務是由團隊領袖主動邀請隊員，為了持續發展去進行一個特定的任務。 

當這個任務包含拓展和挑戰，並在其中給予回饋和教練時，它帶來發展。這是一個團隊領袖的絕佳機會，幫助在人在完成使命時得到發展。可以透過下面的問題來思考如何擬定一個關鍵發展任務：

1. 該隊員的領導潛能是什麼？ 
2. 今年有哪個(些)經驗會幫助該隊員在領袖的位子上得到發展？
3. 領袖的四個角色(方向設定者、改變革新者、教練或代言人)中哪個是他的強點？賦予他哪些責任會幫助他發展這個強點？
4. 如果該隊員有潛力領導團隊，今年他可以領導哪個服事/專案/團隊？
5. 策略性計畫中的哪個服事是該隊員發展個人或領導容量的機會？
6. 誰會在這任務中擔任該隊員的教練？
7. 每個人在發展任務上需要的支持程度不同。第一次嘗試的人可能需要更多指導並說明清楚的期待。如果一個人有經驗或有信心，運用教練的方式會給他更大的支持。 
8. 團隊成員應在全年持續獲得有關發展性任務的回饋，尤其是在年中及年終的「職位重點檢視」對談期間。這有助於使當事人在心中與情感上將這段經驗牢固地視為一個成長與發展的歷程。

你可以閱讀更多有關如何發展 給隊員的關鍵發展任務, 或觀看 KDA 撰寫工作坊錄影 以獲得更多協助.

提升

提升對話是期中的「檢查哨」。它回應這個主要問題：「進展的如何？」這是回顧該隊員在所設定的目標和目的上有那些進展，並看看需要作出哪些調整。雖然我們建議在期中進行提升對話，但也可以更頻繁的進行。你可以時不時的改善職責焦點，但如果你經常很快的完成項目，可能表示你的職責焦點太過戰術，比較像是一個「待辦清單」，而不是說明你未來6-12個月的優先。

在提升對話中，團隊領袖主要扮演的角色是「教練」。提升對話有很多益處，以下列出一些： 

• • 提供敞開溝通的機會。
  • 透過肯定隊員的強點，慶賀成功，肯定他的成長和對事工的貢獻，隊員受到激勵和鼓舞。
  • 幫助關鍵使命目標的達成。
  • 幫助隊員和領袖更早察覺到困難（未完成的責任、缺乏動機資源和訓練、或該隊員無法控制的外在因素）。

見面前：

提升對話的焦點是要根據期初定下的職責焦點，查看事工和發展的優先有哪些進展。這個對話提供評估的機會，可以歡慶並做出需要的調整。不一定需要花太多時間準備這次談話（特別是當你經常留意有哪些進展），但花時間回顧職責焦點，禱告在你們見面時能有洞見、智慧、恩典和真理是有幫助的。

團隊成員應完成「「職位重點表」中的「精修」分頁 會議之前。

對話

提升對話大約需要60分鐘，如果你輕鬆的進行這個對話，喝杯咖啡之類的，也許需要更長一點的時間（非常值得！）。花時間禱告，求神祝福你們一起討論的時間。

團隊領袖和團隊成員都應該能夠取得／存取 職位重點表 –「精進」分頁.

主要的目標是聽隊員分享他覺得事情進展的如何。團隊領袖可以問問題來了解細節：

• • 有哪些不錯的進展？
  • 有哪些不太順利？
  • 你學到什麼？
  • 你在哪裡卡住了？
  • 有什麼需要改變？
  • 你需要多做什麼？少做什麼？

在對談結束時，團隊領導者與團隊成員應就「職位重點」所需的調整達成共識。特別請考慮以下事項：

• • 需要繼續保持哪些優先？
  • 哪些需要部分調整？
  • 哪些需要被取代？（因為已經完成了、不再有關聯性，或已經證實無法達成）

為所取得的進展禱告，並感謝主。 

**其他資源，「精修與檢視對談,」提供進行回顧和提升對話的建議和對話形式。你可以在工具標籤頁面找到這份資源和其他資源。 

回顧

回顧對話是整年度的「終曲」。它回應這個主要問題：「發生了什麼」而從這個問題的答案我們能回答「接續之前的進展，我們要去哪裡？」這是一個回顧和反思的機會，慶賀已經發生的事、已經完成的目標，看到成長的方面，以及神在當中的工作。

「回顧」對話的核心部分在益處和方式上與「精進」對話有許多相似之處。因此，如果距離你上次閱讀相關細節已經有一段時間了，請再次查看「精進」對話的說明，以及相關的補充資源。優化與檢視對話.” 

見面前：

這次對話的重點是評估並慶祝已經發生的事情。因此，與「精進」對話不同，你應該花一些充足的時間，透過檢視團隊成員今年的工作內容，仔細思考你對他們今年的表現和成果的看法。 職位重點表 以及「精進」對話中的筆記。請逐一思考關鍵使命目標和個人發展計畫優先事項的每個要素，並在心中記下他們在這些方面的表現，為 職位重點表：「回顧」分頁。

如果團隊成員有職位說明書，你可能也需要一併檢視，以便根據他在更廣泛的團隊和事工責任中的角色來評估他的表現。我們已整理了一份額外的 角色檢視問題 

像你之前的預備一樣，持續禱告，求神在你和隊員見面時給你洞見、智慧、恩典和真理。

讓你的團隊成員先檢視 review the 「職位重點：回顧」表格分頁 會很有幫助和 思考自己對各項要素的評估，但不要填寫表格，因為你們將一起完成。

「回顧」對話比「精進」對話時間更長（大約 90 分鐘），因為它涵蓋了一些額外的要素，而大多數人都覺得這些內容很有幫助。這兩個要素也比之前的「精進」對話更偏向於評估。

對談：

我們用以下方是來說明對話中的兩個部分：

放大檢視

對話中「放大檢視」的部分會專注於職位重點的各個要素——優先事項達成得如何？這將成為下一次對話的基礎，在那次對話中，你們將重新聚焦並為來年確立優先事項。請逐一檢視每一個職位重點的領域（你可能會想使用「精進」對話中的一些問題），評估表現，然後一起開始思考接下來適合採取的步驟。你們不需要覺得必須把所有事情都完全定案；有時在下一次「重新聚焦」對話之前多一些反思會更有幫助。

拉遠檢視

對話中「拉遠視角」的部分，會透過查看團隊成員的職位說明書（如果有的話），將職位重點的優先事項放在他更廣泛的角色背景中來理解。無論是正式書寫的職位說明書（我們確實非常建議這樣做！），還是你和團隊成員只是對這個角色的其他要素已有共識，都很重要的是一起檢視整個角色，而不只是職位重點中所優先考量的部分。我們整理了一些問題，你可能會想用來引導這一部分的對話。 角色檢視問題可以提供幫助。.

成果

在對話結束時，你和團隊成員應該已經就績效水準的不同看法達成共識（或至少彼此理解）。同時，你們也應該已經開始討論接下來的步驟（這些將在下一次「重新聚焦」對話中加以確認）。

隊員不該有任何的意外發現，但領袖的責任是完成職責焦點：回顧表格 職位重點：檢視.  

下列是一些你會想做的事：

• 自己留備份。 你會想要持續思考，並在下次的再次聚焦對話時參考這份表格。
• 與你的團隊成員分享這份表格。 他們會因自己已經達成的事情而受到鼓勵，並且希望這能幫助他們專注於神持續呼召他們去做的事，以及他們自身的成長。
• 可選 – 向人力資源部提供一份副本。 如果你的事工或機構有人力資源部門，給他們一份評估表格的備份會有幫助。幫助他們有一份發展紀錄，特別是如果角色評估中發現需要有未來的角色，通知人力資源部和機構的領袖是重要的，因為他們在為未來做計劃。

如果你使用線上系統，例如Google表單，這個流程會更簡單，因為只需要設定共用權限就好。

我們已經說過，歡慶是這階段的重要部分。如何進行這部分需要考慮你們的文化，想清楚怎樣是適當的，無論是個別的歡慶或是團隊一起歡慶。

持續使用同工發展循環 :

隨著你持續改進這個流程，這個循環的豐富性將會真正展現出來。你可能也會想加入其他工具和資源。一些常見的包括：

• 策略性計畫。 檢視策略計畫可以擴展視野。當團隊成員清楚看見自己的工作與事工或團隊的策略重點之間的連結時，會提升投入感，並增強工作的意義感。 
• 工作說明。 有些人是有工作說明，但是因為沒有使用，所以這些內容沒有反映在特定的角色上。重擬或修訂工作說明有時感覺是一個行政上的負擔，但通常可以預防許多誤會、衝突和挫折。
• 個人發展計畫。 Although the Position Focus identifies a couple of areas for development, many people find that gaining others’ input on their development (using a tool such as the 全球360評估網站) 然後在「個人發展計畫」中更完整地表達發展目標，會非常有幫助。 
  

  回顧

  回顧對話是整年度的「終曲」。它回應這個主要問題：「發生了什麼」而從這個問題的答案我們能回答「接續之前的進展，我們要去哪裡？」這是一個回顧和反思的機會，慶賀已經發生的事、已經完成的目標，看到成長的方面，以及神在當中的工作。

  「回顧」對話的核心部分在益處和方式上與「精進」對話有許多相似之處。因此，如果距離你上次閱讀相關細節已經有一段時間了，請再次查看「精進」對話的說明，以及相關的補充資源。優化與檢視對話.” 

  見面前：

  這次對話的重點是評估並慶祝已經發生的事情。因此，與「精進」對話不同，你應該花一些充足的時間，透過檢視團隊成員今年的工作內容，仔細思考你對他們今年的表現和成果的看法。 職位重點表 以及「精進」對話中的筆記。請逐一思考關鍵使命目標和個人發展計畫優先事項的每個要素，並在心中記下他們在這些方面的表現，為 職位重點表：「回顧」分頁。

  如果團隊成員有職位說明書，你可能也需要一併檢視，以便根據他在更廣泛的團隊和事工責任中的角色來評估他的表現。我們已整理了一份額外的 角色檢視問題 

  像你之前的預備一樣，持續禱告，求神在你和隊員見面時給你洞見、智慧、恩典和真理。

  讓你的團隊成員先檢視 review the 「職位重點：回顧」表格分頁 會很有幫助和 思考自己對各項要素的評估，但不要填寫表格，因為你們將一起完成。

  「回顧」對話比「精進」對話時間更長（大約 90 分鐘），因為它涵蓋了一些額外的要素，而大多數人都覺得這些內容很有幫助。這兩個要素也比之前的「精進」對話更偏向於評估。

  對談：

  我們用以下方是來說明對話中的兩個部分：

  放大檢視

  對話中「放大檢視」的部分會專注於職位重點的各個要素——優先事項達成得如何？這將成為下一次對話的基礎，在那次對話中，你們將重新聚焦並為來年確立優先事項。請逐一檢視每一個職位重點的領域（你可能會想使用「精進」對話中的一些問題），評估表現，然後一起開始思考接下來適合採取的步驟。你們不需要覺得必須把所有事情都完全定案；有時在下一次「重新聚焦」對話之前多一些反思會更有幫助。

  拉遠檢視

  對話中「拉遠視角」的部分，會透過查看團隊成員的職位說明書（如果有的話），將職位重點的優先事項放在他更廣泛的角色背景中來理解。無論是正式書寫的職位說明書（我們確實非常建議這樣做！），還是你和團隊成員只是對這個角色的其他要素已有共識，都很重要的是一起檢視整個角色，而不只是職位重點中所優先考量的部分。我們整理了一些問題，你可能會想用來引導這一部分的對話。 角色檢視問題可以提供幫助。.

  成果

  在對話結束時，你和團隊成員應該已經就績效水準的不同看法達成共識（或至少彼此理解）。同時，你們也應該已經開始討論接下來的步驟（這些將在下一次「重新聚焦」對話中加以確認）。

  隊員不該有任何的意外發現，但領袖的責任是完成職責焦點：回顧表格 職位重點：檢視.  

  下列是一些你會想做的事：

  • 自己留備份。 你會想要持續思考，並在下次的再次聚焦對話時參考這份表格。
  • 與你的團隊成員分享這份表格。 他們會因自己已經達成的事情而受到鼓勵，並且希望這能幫助他們專注於神持續呼召他們去做的事，以及他們自身的成長。
  • 可選 – 向人力資源部提供一份副本。 如果你的事工或機構有人力資源部門，給他們一份評估表格的備份會有幫助。幫助他們有一份發展紀錄，特別是如果角色評估中發現需要有未來的角色，通知人力資源部和機構的領袖是重要的，因為他們在為未來做計劃。

  如果你使用線上系統，例如Google表單，這個流程會更簡單，因為只需要設定共用權限就好。

  我們已經說過，歡慶是這階段的重要部分。如何進行這部分需要考慮你們的文化，想清楚怎樣是適當的，無論是個別的歡慶或是團隊一起歡慶。

  持續使用同工發展循環 :

  隨著你持續改進這個流程，這個循環的豐富性將會真正展現出來。你可能也會想加入其他工具和資源。一些常見的包括：

  • 策略性計畫。 檢視策略計畫可以擴展視野。當團隊成員清楚看見自己的工作與事工或團隊的策略重點之間的連結時，會提升投入感，並增強工作的意義感。 
  • 工作說明。 有些人是有工作說明，但是因為沒有使用，所以這些內容沒有反映在特定的角色上。重擬或修訂工作說明有時感覺是一個行政上的負擔，但通常可以預防許多誤會、衝突和挫折。
  • 個人發展計畫。 Although the Position Focus identifies a couple of areas for development, many people find that gaining others’ input on their development (using a tool such as the 全球360評估網站) 然後在「個人發展計畫」中更完整地表達發展目標，會非常有幫助。 
    

    回顧

    回顧對話是整年度的「終曲」。它回應這個主要問題：「發生了什麼」而從這個問題的答案我們能回答「接續之前的進展，我們要去哪裡？」這是一個回顧和反思的機會，慶賀已經發生的事、已經完成的目標，看到成長的方面，以及神在當中的工作。

    「回顧」對話的核心部分在益處和方式上與「精進」對話有許多相似之處。因此，如果距離你上次閱讀相關細節已經有一段時間了，請再次查看「精進」對話的說明，以及相關的補充資源。優化與檢視對話.” 

    見面前：

    這次對話的重點是評估並慶祝已經發生的事情。因此，與「精進」對話不同，你應該花一些充足的時間，透過檢視團隊成員今年的工作內容，仔細思考你對他們今年的表現和成果的看法。 職位重點表 以及「精進」對話中的筆記。請逐一思考關鍵使命目標和個人發展計畫優先事項的每個要素，並在心中記下他們在這些方面的表現，為 職位重點表：「回顧」分頁。

    如果團隊成員有職位說明書，你可能也需要一併檢視，以便根據他在更廣泛的團隊和事工責任中的角色來評估他的表現。我們已整理了一份額外的 角色檢視問題 

    像你之前的預備一樣，持續禱告，求神在你和隊員見面時給你洞見、智慧、恩典和真理。

    讓你的團隊成員先檢視 review the 「職位重點：回顧」表格分頁 會很有幫助和 思考自己對各項要素的評估，但不要填寫表格，因為你們將一起完成。

    「回顧」對話比「精進」對話時間更長（大約 90 分鐘），因為它涵蓋了一些額外的要素，而大多數人都覺得這些內容很有幫助。這兩個要素也比之前的「精進」對話更偏向於評估。

    對談：

    我們用以下方是來說明對話中的兩個部分：

    放大檢視

    對話中「放大檢視」的部分會專注於職位重點的各個要素——優先事項達成得如何？這將成為下一次對話的基礎，在那次對話中，你們將重新聚焦並為來年確立優先事項。請逐一檢視每一個職位重點的領域（你可能會想使用「精進」對話中的一些問題），評估表現，然後一起開始思考接下來適合採取的步驟。你們不需要覺得必須把所有事情都完全定案；有時在下一次「重新聚焦」對話之前多一些反思會更有幫助。

    拉遠檢視

    對話中「拉遠視角」的部分，會透過查看團隊成員的職位說明書（如果有的話），將職位重點的優先事項放在他更廣泛的角色背景中來理解。無論是正式書寫的職位說明書（我們確實非常建議這樣做！），還是你和團隊成員只是對這個角色的其他要素已有共識，都很重要的是一起檢視整個角色，而不只是職位重點中所優先考量的部分。我們整理了一些問題，你可能會想用來引導這一部分的對話。 角色檢視問題可以提供幫助。.

    成果

    在對話結束時，你和團隊成員應該已經就績效水準的不同看法達成共識（或至少彼此理解）。同時，你們也應該已經開始討論接下來的步驟（這些將在下一次「重新聚焦」對話中加以確認）。

    隊員不該有任何的意外發現，但領袖的責任是完成職責焦點：回顧表格 職位重點：檢視.  

    下列是一些你會想做的事：

    • 自己留備份。 你會想要持續思考，並在下次的再次聚焦對話時參考這份表格。
    • 與你的團隊成員分享這份表格。 他們會因自己已經達成的事情而受到鼓勵，並且希望這能幫助他們專注於神持續呼召他們去做的事，以及他們自身的成長。
    • 可選 – 向人力資源部提供一份副本。 如果你的事工或機構有人力資源部門，給他們一份評估表格的備份會有幫助。幫助他們有一份發展紀錄，特別是如果角色評估中發現需要有未來的角色，通知人力資源部和機構的領袖是重要的，因為他們在為未來做計劃。

    如果你使用線上系統，例如Google表單，這個流程會更簡單，因為只需要設定共用權限就好。

    我們已經說過，歡慶是這階段的重要部分。如何進行這部分需要考慮你們的文化，想清楚怎樣是適當的，無論是個別的歡慶或是團隊一起歡慶。

    持續使用同工發展循環 :

    隨著你持續改進這個流程，這個循環的豐富性將會真正展現出來。你可能也會想加入其他工具和資源。一些常見的包括：

    • 策略性計畫。 檢視策略計畫可以擴展視野。當團隊成員清楚看見自己的工作與事工或團隊的策略重點之間的連結時，會提升投入感，並增強工作的意義感。 
    • 工作說明。 有些人是有工作說明，但是因為沒有使用，所以這些內容沒有反映在特定的角色上。重擬或修訂工作說明有時感覺是一個行政上的負擔，但通常可以預防許多誤會、衝突和挫折。
    • 個人發展計畫。 Although the Position Focus identifies a couple of areas for development, many people find that gaining others’ input on their development (using a tool such as the 全球360評估網站) 然後在「個人發展計畫」中更完整地表達發展目標，會非常有幫助。 

其他資源

實用文章：“為什麼我們要這樣做？

術語定義

團隊領導概覽 

團隊成員概覽

關鍵發展任務文章 會很有幫助和 KDA 撰寫工作坊錄影

Embracing Feedback course (課程：接納回饋)

書籍：30 Days of Feedback (30天的回饋)

使用表格

這裡有一份表格，可用來記錄「員工發展循環」中的三次對話。你也會找到一些很好的示範問題以及一份個人發展計畫（PDP）。這些資源可以下載並加以調整，以符合你們組織的文化。 

（全新！）職位重點表

優化與檢視對話

角色評估問題

個人發展計畫

個人發展計畫範例