Intro

For many years, organizations have tracked employee engagement globally. They find that clear expectations and connection to mission have a profound impact on engagement and efficiency. It is essential that team members get regular feedback on how they are doing, how they can grow and improve, and where their work is contributing to overall goals. The Staff Development Cycle is our key process for meeting this need. 

The Staff Development Cycle resources provide direction and tools to ensure that team leaders have at least three focused conversations with each team member every year to help strengthen team engagement, effectiveness and progress in the mission. 

View the Staff Development Cycle Overview

Further information can be found in this Staff Development Cycle Overview video:

**You can find more resources about the Whys and How-Tos for this excellent process under the Tools tab.

[Re]focus

The initial “Focus” conversation (or subsequent [Re]focus conversations in the following years) is the “launch pad” for the year. It answers the headline question, “What are we going to do?” by focusing on the priorities of the team member’s role and development plans.

As you prepare to have this conversation, it’s helpful to use whichever of these you have to establish priorities:

• Job Description (JD): looking at the purpose of the role, why it exists, and all the elements that are involved in it.
• Strategic Plan: If your team or ministry has a strategic plan, then the team’s priorities and plan also have a significant impact on a team member’s Position Focus.
• Personal Development Plan (PDP): If the team member already has a PDP, it’s important to review current development priorities and progress.

The desired outcome of the [re]focus conversation is to establish an individual’s personal ministry and development plan for the year as a “Position Focus” (If your organization does not have a set form, you might want to use this Position Focus sheet)

As you prepare for a Position Focus conversation, refer to the Position Focus sheet. The Position Focus categories, the inputs listed above, and the team leader’s input will be vital to establishing annual priorities.

Preparing for the Conversation:

Whether the inputs listed above are available or not, you will want to think through the same sort of questions in preparation for a [re]focus discussion. Here are a few suggestions:

1. What is the job or role? Why does it exist?
2. What are the key responsibilities for this role (JD)?
3. What developmental steps are essential this year (PDP)?
4. What progress needs to be made according to the team’s ministry plan this year?
5. What progress needs to be made in the next 6-12 months?
6. How will you measure progress? Make sure these are concrete measures (you can find further information on SMART goals here)

Both the team leader and the team member should think about these in advance so you can discuss them in the meeting. 

The Conversation:

Before the meeting, the team member drafts the Position Focus. The team member fills out the first two sections.

The team leader and the team member then work through the initial draft together, discussing the priorities until they reach an agreement. It may take more than one draft. Working together provides some rich coaching opportunities! For further resources on asking good questions, visit www.leadingwithquestions.com.

Critical Mission Objectives

The Critical Mission Objectives will be drawn from a combination of the team member’s Job Description and the Strategic Plan. If neither of these is available, then the CMOs will be a combination of the team priorities and the joint understanding of the team member’s role. The Position Focus does not attempt to list out every aspect of a team member’s role, but rather to highlight the priority areas for annual focus by setting specific goals in mission-critical areas.

Many people find setting SMART goals (specific, measurable, achievable, relevant, and time-bound) the hardest part of this process, but it is very helpful to do this, as you will find when you are ready to review them!

خطة التطوير الشخصي

This section of the Position Focus is not intended to replace a full Personal Development Plan, but, like the Mission Objectives, it highlights the most important areas for development. Different people take different approaches to how closely these areas of development relate to the Job Description. That can be decided by you or your wider organization.

Key Developmental Assignments 

Unlike the other Position Focus sections, where both the team leader and the team member contribute, the Key Developmental Assignments (KDAs) are where the team leader takes the initiative to ask the team member to undertake a specific assignment for ongoing development. 

The assignments become developmental when there is a “stretch” or challenge, along with feedback and coaching. This is a great opportunity for team leaders to develop others as they accomplish the mission. Here are some questions to consider when thinking about creating a Key Developmental Assignment:

1. What is the team member’s potential for leadership? 
2. What experience(s) this year would help the team member develop as a leader?
3. Which of the four roles of a leader (direction setter, change agent, coach, or spokesperson) is a strength? What responsibilities would stretch this person in that strength area?
4. If the person has the potential to lead a team, what work/projects/team could this person lead this year?
5. What work on the strategic plan would give this person the opportunity to expand personal and/or leadership capacity?
6. Who will coach the person on the assignment?
7. Not everyone requires the same level of support in a developmental assignment. People doing things for the first time may need more instruction or clearer expectations. When a person has more experience and confidence, coaching is supportive. 
8. The team member should receive feedback on the developmental assignment throughout the year, especially during the mid-year and end-of-year Position Focus Review conversations. This is what anchors the experience in the mind and heart of the person as developmental.

You can read more about developing KDAs for team members, or watch a Writing KDA Workshop recording for more help.

Refine

The Refine conversation is the “checkpoint” at the mid-year point. It answers the headline question of “How is it going?” and is an opportunity to reflect on a team member’s progress towards set goals and objectives and see what adjustments need to be made. Although we recommend this happens at the mid-point of the year, it can happen more frequently. You can refine the Position Focus occasionally but frequent completed items may indicate the Position Focus has become too tactical – more of a “to-do list” than a statement of priorities for the next 6-12 months.

In the Refine conversation, the team leader is primarily taking the role of “coach”. There are a number of benefits to the Refine conversation. Here are a few of them: 

• • It provides for open communication.
  • Team members are encouraged and motivated by having strengths affirmed, successes celebrated, growth acknowledged and contributions to the ministry appreciated.
  • It helps facilitate the achievement of key ministry objectives.
  • It helps the team member and team leader to identify any difficulties early (unfulfilled responsibilities, lack of motivation/resources/training or an outside factor over which the team member has no control).

Before the Meeting:

The focus of the Refine conversation is to look at what progress has been made regarding ministry priorities and development based on the Position Focus that was established at the beginning of the year. This conversation offers evaluation so there can be celebration and also adjustment where needed. It may not be essential to spend much time preparing for the meeting (particularly if you are regularly aware of progress being made), but it is helpful to review the Position Focus and pray for insight, wisdom, grace, and truth as you meet together.

The team member should complete the “Position Focus Sheet: Refine” tab before the meeting.

The Conversation

سيستغرق حوار Refine حوالي 60 دقيقة، ولكن إذا كانت المحادثة مريحة على فنجان من القهوة، فقد تستغرق وقتًا أطول قليلًا (وهذا يستحق ذلك!). خذوا وقتًا للصلاة واطلبوا من الله أن يبارك وقتكم معًا.

يجب أن يكون لدى كلٍّ من قائد الفريق وعضو الفريق إمكانية الوصول إلى نموذج تركيز الدور – تبويب "التطوير".

The primary goal is to hear the team member’s perspective on how things are going. The team leader can ask questions to help unpack the details:

• • What has gone well?
  • What has not gone so well?
  • What are you learning?
  • Where are you stuck?
  • What needs to change?
  • ما الذي تحتاج المزيد منه؟ وما الذي تحتاج أقلّ منه؟

By the end of the conversation, both the team leader and the team member agree on the changes needed to the Position Focus. In particular, consider:

• • What needs to continue as a priority?
  • What needs to be adjusted in some way?
  • What needs to be replaced? (because a task was completed, is no longer relevant, or it is evident that it is not achievable)

Pray and thank the Lord for the progress. 

**An additional resource, “Refine and Review Conversations,” provides suggestions and a conversation format for conducting Review and Refine conversations. 

Review

تُعدّ محادثة المراجعة «الختام الكبير» للسنة. فهي تجيب عن السؤال الرئيسي: «ماذا حدث؟» كما تضع الأساس للسؤال التالي: «إلى أين نذهب من هنا؟». وهي فرصة للنظر إلى الوراء والتأمل، والاحتفال بما حدث، وبالأهداف التي تحققت، وبمجالات النمو التي كان الله يعمل فيها.

هناك العديد من أوجه التشابه بين الجزء الأساسي من محادثة المراجعة ومحادثة التطوير من حيث الفوائد والأساليب. لذلك، إذا مرّ بعض الوقت منذ أن قرأت التفاصيل، فمن المفيد أن تعود إلى مراجعة شرح محادثة التطوير مرة أخرى، وكذلك الاطلاع على المورد الإضافي.محادثات التحسين والمراجعة.” 

Before the Meeting:

يركّز هذا الحوار على تقييم والاحتفال بما حدث خلال العام. لذلك، وعلى عكس محادثة التطوير، ينبغي أن تأخذ وقتًا كافيًا للتفكير في رأيك حول أداء عضو الفريق وإنجازاته خلال هذا العام، وذلك من خلال مراجعة عمله نموذج تركيز الدور وكذلك الملاحظات من محادثة التطوير. فكّر في كل عنصر من عناصر الأهداف الأساسية للمهمة وأولويات خطة التطوير الشخصي، ودوّن ذهنيًا ملاحظات عن أداء عضو الفريق في كل جانب من هذه الجوانب، من أجل نموذج تركيز الدور: تبويب «المراجعة».

إذا كان لدى عضو الفريق وصف وظيفي، فمن المرجّح أنك سترغب أيضًا في مراجعته لتقييم أدائه في ضوء مسؤولياته الأوسع داخل الفريق والخدمة. وقد قمنا بتجميع قائمة إضافية من أسئلة مراجعة الدور 

As with your previous preparation, continue to pray for insight, wisdom, grace, and truth as you meet with your team members.

من المفيد أن يراجع عضو الفريق review the تبويب نموذج «تركيز الدور: المراجعة» و أن يفكّر في تقييمه الخاص لكل عنصر، ولكن دون أن يملأ النموذج، لأنكما ستقومان بذلك معًا.

تستغرق محادثة المراجعة وقتًا أطول من محادثة التطوير (حوالي 90 دقيقة)، لأنها تتناول بعض العناصر الإضافية التي يجدها معظم الناس مفيدة. كما أن هذين العنصرين يميلان إلى أن يكونا أكثر تقييميّة مقارنةً بحوار التطوير السابق.

The Conversation:

We have described the two elements of the conversation in this way:

Zoom-in

يركّز الجزء الذي يتم فيه التعمّق في التفاصيل من الحوار على عناصر تركيز الدور: إلى أي مدى تحققت الأولويات؟ وسيشكّل ذلك الأساس للحوار التالي، حيث ستعيدون تحديد التركيز وتضعون أولويات العام القادم. اعملوا على كل مجال من مجالات تركيز الدور واحدًا تلو الآخر (قد ترغبون في استخدام بعض الأسئلة من حوار التطوير)، وقيموا الأداء، ثم ابدؤوا معًا التفكير في الخطوات التالية المناسبة. لا تشعروا بأنكم بحاجة إلى إنهاء كل شيء بشكل نهائي في هذه المرحلة؛ ففي بعض الأحيان يكون من المفيد تخصيص وقت إضافي للتأمل قبل تثبيت الأمور في حوار إعادة التركيز التالي.

Zoom-out

يركّز الجزء الذي يتم فيه النظر إلى الصورة الأوسع من الحوار على وضع أولويات تركيز الدور في سياق الدور الأوسع لعضو الفريق من خلال مراجعة الوصف الوظيفي الخاص به (إن وُجد). سواء كان هناك وصف وظيفي رسمي مكتوب (وهو أمر نوصي به بشدة!) أو كان كلٌّ منكما يعرف ببساطة العناصر الأخرى للدور، فمن المهم العمل على مراجعة الدور بأكمله، وليس فقط المجالات التي حُددت كأولويات في تركيز الدور. وقد أعددنا بعض الأسئلة التي قد ترغبون في استخدامها لإرشاد هذا الجزء من الحوار. يمكن أن تساعد أسئلة مراجعة الدور..

Outcomes

بحلول نهاية الحوار، ينبغي أن تكون أنت وعضو الفريق قد توصلتما إلى اتفاق (أو على الأقل إلى فهم متبادل) بشأن اختلاف وجهات نظركما حول مستوى الأداء. كما ينبغي أن تكونا قد بدأتما مناقشة الخطوات التالية (وسيتم تثبيتها بشكل نهائي في حوار إعادة التركيز التالي).

There shouldn’t be any surprises for the team member, but it is the leader’s responsibility to complete the تركيز الدور: مراجعة.  

ستكون هناك بعض الأمور التي سترغب في القيام بها باستخدامه:

• احتفظ بنسخة لنفسك. ستحتاج إلى مواصلة التفكير والرجوع إلى النموذج خلال محادثة [إعادة] التركيز.
• شارك النموذج مع عضو فريقك. سيشعرون بالتشجيع بسبب ما حققوه، ونأمل أن يساعدهم ذلك على التركيز على ما يواصل الله دعوتهم إليه، وكذلك على نموهم الشخصي.
• اختياري – قدّم نسخة إلى الموارد البشرية. إذا كان لخدمتكم أو منظمتكم قسم للموارد البشرية، فقد يكون من المفيد أو المطلوب إرسال نسخة من نموذج المراجعة إليهم. سيساعدهم ذلك على الاحتفاظ بسجل للتطوير. وعلى وجه الخصوص، إذا كشفت مراجعة الدور عن تطلعات لأدوار مستقبلية، فإن إبلاغ الموارد البشرية وقيادة المنظمة سيكون أمرًا مهمًا أثناء التخطيط للمستقبل.

إذا كنت تستخدم نظامًا عبر الإنترنت، مثل نموذج Google المقدم، فإن هذه العملية تصبح أبسط بكثير لأنه يمكن ببساطة مشاركته.

الاحتفال جزء أساسي من هذه المرحلة. تختلف الطريقة التي يتم بها ذلك بشكل كبير بحسب الثقافة، لذا فكّر في ما قد يكون مناسبًا، سواء بشكل فردي أو كجزء من لقاء للفريق.

مواصلة الدورة:

ستظهر قيمة هذا الدور بشكل أوضح كلما واصلت تحسين هذه العملية. قد ترغب أيضًا في إضافة أدوات وموارد أخرى. ومن الأمثلة الشائعة على ذلك:

• الخطة الاستراتيجية يمكن أن تساعد مراجعة الخطة الاستراتيجية على توسيع الرؤية. فعندما يرى عضو الفريق ارتباطًا واضحًا بين عمله والأولويات الاستراتيجية للخدمة أو للفريق، فإن ذلك يعزز المشاركة ويمنح شعورًا بأهمية العمل. 
• .الوصف الوظيفي لسوء الحظ، حتى عندما يكون لدى الأشخاص وصف وظيفي، فإنه غالبًا ما لا يُستخدم، وبالتالي لا يعكس الدور الفعلي. قد تبدو عملية إعداد الوصف الوظيفي أو تحسينه عبئًا إداريًا، لكنها يمكن أن تساعد في تجنب العديد من سوء الفهم والصراعات والإحباطات قبل أن تبدأ.
• لسوء الحظ، حتى عندما يكون لدى الأشخاص وصف وظيفي، فإنه غالبًا ما لا يُستخدم، وبالتالي لا يعكس الدور الفعلي. قد تبدو عملية إعداد الوصف الوظيفي أو تحسينه عبئًا إداريًا، لكنها يمكن أن تساعد في تجنب العديد من سوء الفهم والصراعات والإحباطات قبل أن تبدأ. على الرغم من أن تركيز الدور يحدد بعض مجالات التطوير، إلا أن كثيرين يجدون أن الحصول على مدخلات الآخرين بشأن تطويرهم (باستخدام أداة مثل …) أمر مفيد Global 360 - أداة شاملة لتنمية القيادة) ثم توضيح أهداف التطوير بشكل أكثر اكتمالًا (في خطة التطوير الشخصي) يكون مفيدًا جدًا. 
  

  Review

  تُعدّ محادثة المراجعة «الختام الكبير» للسنة. فهي تجيب عن السؤال الرئيسي: «ماذا حدث؟» كما تضع الأساس للسؤال التالي: «إلى أين نذهب من هنا؟». وهي فرصة للنظر إلى الوراء والتأمل، والاحتفال بما حدث، وبالأهداف التي تحققت، وبمجالات النمو التي كان الله يعمل فيها.

  هناك العديد من أوجه التشابه بين الجزء الأساسي من محادثة المراجعة ومحادثة التطوير من حيث الفوائد والأساليب. لذلك، إذا مرّ بعض الوقت منذ أن قرأت التفاصيل، فمن المفيد أن تعود إلى مراجعة شرح محادثة التطوير مرة أخرى، وكذلك الاطلاع على المورد الإضافي.محادثات التحسين والمراجعة.” 

  Before the Meeting:

  يركّز هذا الحوار على تقييم والاحتفال بما حدث خلال العام. لذلك، وعلى عكس محادثة التطوير، ينبغي أن تأخذ وقتًا كافيًا للتفكير في رأيك حول أداء عضو الفريق وإنجازاته خلال هذا العام، وذلك من خلال مراجعة عمله نموذج تركيز الدور وكذلك الملاحظات من محادثة التطوير. فكّر في كل عنصر من عناصر الأهداف الأساسية للمهمة وأولويات خطة التطوير الشخصي، ودوّن ذهنيًا ملاحظات عن أداء عضو الفريق في كل جانب من هذه الجوانب، من أجل نموذج تركيز الدور: تبويب «المراجعة».

  إذا كان لدى عضو الفريق وصف وظيفي، فمن المرجّح أنك سترغب أيضًا في مراجعته لتقييم أدائه في ضوء مسؤولياته الأوسع داخل الفريق والخدمة. وقد قمنا بتجميع قائمة إضافية من أسئلة مراجعة الدور 

  As with your previous preparation, continue to pray for insight, wisdom, grace, and truth as you meet with your team members.

  من المفيد أن يراجع عضو الفريق review the تبويب نموذج «تركيز الدور: المراجعة» و أن يفكّر في تقييمه الخاص لكل عنصر، ولكن دون أن يملأ النموذج، لأنكما ستقومان بذلك معًا.

  تستغرق محادثة المراجعة وقتًا أطول من محادثة التطوير (حوالي 90 دقيقة)، لأنها تتناول بعض العناصر الإضافية التي يجدها معظم الناس مفيدة. كما أن هذين العنصرين يميلان إلى أن يكونا أكثر تقييميّة مقارنةً بحوار التطوير السابق.

  The Conversation:

  We have described the two elements of the conversation in this way:

  Zoom-in

  يركّز الجزء الذي يتم فيه التعمّق في التفاصيل من الحوار على عناصر تركيز الدور: إلى أي مدى تحققت الأولويات؟ وسيشكّل ذلك الأساس للحوار التالي، حيث ستعيدون تحديد التركيز وتضعون أولويات العام القادم. اعملوا على كل مجال من مجالات تركيز الدور واحدًا تلو الآخر (قد ترغبون في استخدام بعض الأسئلة من حوار التطوير)، وقيموا الأداء، ثم ابدؤوا معًا التفكير في الخطوات التالية المناسبة. لا تشعروا بأنكم بحاجة إلى إنهاء كل شيء بشكل نهائي في هذه المرحلة؛ ففي بعض الأحيان يكون من المفيد تخصيص وقت إضافي للتأمل قبل تثبيت الأمور في حوار إعادة التركيز التالي.

  Zoom-out

  يركّز الجزء الذي يتم فيه النظر إلى الصورة الأوسع من الحوار على وضع أولويات تركيز الدور في سياق الدور الأوسع لعضو الفريق من خلال مراجعة الوصف الوظيفي الخاص به (إن وُجد). سواء كان هناك وصف وظيفي رسمي مكتوب (وهو أمر نوصي به بشدة!) أو كان كلٌّ منكما يعرف ببساطة العناصر الأخرى للدور، فمن المهم العمل على مراجعة الدور بأكمله، وليس فقط المجالات التي حُددت كأولويات في تركيز الدور. وقد أعددنا بعض الأسئلة التي قد ترغبون في استخدامها لإرشاد هذا الجزء من الحوار. يمكن أن تساعد أسئلة مراجعة الدور..

  Outcomes

  بحلول نهاية الحوار، ينبغي أن تكون أنت وعضو الفريق قد توصلتما إلى اتفاق (أو على الأقل إلى فهم متبادل) بشأن اختلاف وجهات نظركما حول مستوى الأداء. كما ينبغي أن تكونا قد بدأتما مناقشة الخطوات التالية (وسيتم تثبيتها بشكل نهائي في حوار إعادة التركيز التالي).

  There shouldn’t be any surprises for the team member, but it is the leader’s responsibility to complete the تركيز الدور: مراجعة.  

  ستكون هناك بعض الأمور التي سترغب في القيام بها باستخدامه:

  • احتفظ بنسخة لنفسك. ستحتاج إلى مواصلة التفكير والرجوع إلى النموذج خلال محادثة [إعادة] التركيز.
  • شارك النموذج مع عضو فريقك. سيشعرون بالتشجيع بسبب ما حققوه، ونأمل أن يساعدهم ذلك على التركيز على ما يواصل الله دعوتهم إليه، وكذلك على نموهم الشخصي.
  • اختياري – قدّم نسخة إلى الموارد البشرية. إذا كان لخدمتكم أو منظمتكم قسم للموارد البشرية، فقد يكون من المفيد أو المطلوب إرسال نسخة من نموذج المراجعة إليهم. سيساعدهم ذلك على الاحتفاظ بسجل للتطوير. وعلى وجه الخصوص، إذا كشفت مراجعة الدور عن تطلعات لأدوار مستقبلية، فإن إبلاغ الموارد البشرية وقيادة المنظمة سيكون أمرًا مهمًا أثناء التخطيط للمستقبل.

  إذا كنت تستخدم نظامًا عبر الإنترنت، مثل نموذج Google المقدم، فإن هذه العملية تصبح أبسط بكثير لأنه يمكن ببساطة مشاركته.

  الاحتفال جزء أساسي من هذه المرحلة. تختلف الطريقة التي يتم بها ذلك بشكل كبير بحسب الثقافة، لذا فكّر في ما قد يكون مناسبًا، سواء بشكل فردي أو كجزء من لقاء للفريق.

  مواصلة الدورة:

  ستظهر قيمة هذا الدور بشكل أوضح كلما واصلت تحسين هذه العملية. قد ترغب أيضًا في إضافة أدوات وموارد أخرى. ومن الأمثلة الشائعة على ذلك:

  • الخطة الاستراتيجية يمكن أن تساعد مراجعة الخطة الاستراتيجية على توسيع الرؤية. فعندما يرى عضو الفريق ارتباطًا واضحًا بين عمله والأولويات الاستراتيجية للخدمة أو للفريق، فإن ذلك يعزز المشاركة ويمنح شعورًا بأهمية العمل. 
  • .الوصف الوظيفي لسوء الحظ، حتى عندما يكون لدى الأشخاص وصف وظيفي، فإنه غالبًا ما لا يُستخدم، وبالتالي لا يعكس الدور الفعلي. قد تبدو عملية إعداد الوصف الوظيفي أو تحسينه عبئًا إداريًا، لكنها يمكن أن تساعد في تجنب العديد من سوء الفهم والصراعات والإحباطات قبل أن تبدأ.
  • لسوء الحظ، حتى عندما يكون لدى الأشخاص وصف وظيفي، فإنه غالبًا ما لا يُستخدم، وبالتالي لا يعكس الدور الفعلي. قد تبدو عملية إعداد الوصف الوظيفي أو تحسينه عبئًا إداريًا، لكنها يمكن أن تساعد في تجنب العديد من سوء الفهم والصراعات والإحباطات قبل أن تبدأ. على الرغم من أن تركيز الدور يحدد بعض مجالات التطوير، إلا أن كثيرين يجدون أن الحصول على مدخلات الآخرين بشأن تطويرهم (باستخدام أداة مثل …) أمر مفيد Global 360 - أداة شاملة لتنمية القيادة) ثم توضيح أهداف التطوير بشكل أكثر اكتمالًا (في خطة التطوير الشخصي) يكون مفيدًا جدًا. 
    

    Review

    تُعدّ محادثة المراجعة «الختام الكبير» للسنة. فهي تجيب عن السؤال الرئيسي: «ماذا حدث؟» كما تضع الأساس للسؤال التالي: «إلى أين نذهب من هنا؟». وهي فرصة للنظر إلى الوراء والتأمل، والاحتفال بما حدث، وبالأهداف التي تحققت، وبمجالات النمو التي كان الله يعمل فيها.

    هناك العديد من أوجه التشابه بين الجزء الأساسي من محادثة المراجعة ومحادثة التطوير من حيث الفوائد والأساليب. لذلك، إذا مرّ بعض الوقت منذ أن قرأت التفاصيل، فمن المفيد أن تعود إلى مراجعة شرح محادثة التطوير مرة أخرى، وكذلك الاطلاع على المورد الإضافي.محادثات التحسين والمراجعة.” 

    Before the Meeting:

    يركّز هذا الحوار على تقييم والاحتفال بما حدث خلال العام. لذلك، وعلى عكس محادثة التطوير، ينبغي أن تأخذ وقتًا كافيًا للتفكير في رأيك حول أداء عضو الفريق وإنجازاته خلال هذا العام، وذلك من خلال مراجعة عمله نموذج تركيز الدور وكذلك الملاحظات من محادثة التطوير. فكّر في كل عنصر من عناصر الأهداف الأساسية للمهمة وأولويات خطة التطوير الشخصي، ودوّن ذهنيًا ملاحظات عن أداء عضو الفريق في كل جانب من هذه الجوانب، من أجل نموذج تركيز الدور: تبويب «المراجعة».

    إذا كان لدى عضو الفريق وصف وظيفي، فمن المرجّح أنك سترغب أيضًا في مراجعته لتقييم أدائه في ضوء مسؤولياته الأوسع داخل الفريق والخدمة. وقد قمنا بتجميع قائمة إضافية من أسئلة مراجعة الدور 

    As with your previous preparation, continue to pray for insight, wisdom, grace, and truth as you meet with your team members.

    من المفيد أن يراجع عضو الفريق review the تبويب نموذج «تركيز الدور: المراجعة» و أن يفكّر في تقييمه الخاص لكل عنصر، ولكن دون أن يملأ النموذج، لأنكما ستقومان بذلك معًا.

    تستغرق محادثة المراجعة وقتًا أطول من محادثة التطوير (حوالي 90 دقيقة)، لأنها تتناول بعض العناصر الإضافية التي يجدها معظم الناس مفيدة. كما أن هذين العنصرين يميلان إلى أن يكونا أكثر تقييميّة مقارنةً بحوار التطوير السابق.

    The Conversation:

    We have described the two elements of the conversation in this way:

    Zoom-in

    يركّز الجزء الذي يتم فيه التعمّق في التفاصيل من الحوار على عناصر تركيز الدور: إلى أي مدى تحققت الأولويات؟ وسيشكّل ذلك الأساس للحوار التالي، حيث ستعيدون تحديد التركيز وتضعون أولويات العام القادم. اعملوا على كل مجال من مجالات تركيز الدور واحدًا تلو الآخر (قد ترغبون في استخدام بعض الأسئلة من حوار التطوير)، وقيموا الأداء، ثم ابدؤوا معًا التفكير في الخطوات التالية المناسبة. لا تشعروا بأنكم بحاجة إلى إنهاء كل شيء بشكل نهائي في هذه المرحلة؛ ففي بعض الأحيان يكون من المفيد تخصيص وقت إضافي للتأمل قبل تثبيت الأمور في حوار إعادة التركيز التالي.

    Zoom-out

    يركّز الجزء الذي يتم فيه النظر إلى الصورة الأوسع من الحوار على وضع أولويات تركيز الدور في سياق الدور الأوسع لعضو الفريق من خلال مراجعة الوصف الوظيفي الخاص به (إن وُجد). سواء كان هناك وصف وظيفي رسمي مكتوب (وهو أمر نوصي به بشدة!) أو كان كلٌّ منكما يعرف ببساطة العناصر الأخرى للدور، فمن المهم العمل على مراجعة الدور بأكمله، وليس فقط المجالات التي حُددت كأولويات في تركيز الدور. وقد أعددنا بعض الأسئلة التي قد ترغبون في استخدامها لإرشاد هذا الجزء من الحوار. يمكن أن تساعد أسئلة مراجعة الدور..

    Outcomes

    بحلول نهاية الحوار، ينبغي أن تكون أنت وعضو الفريق قد توصلتما إلى اتفاق (أو على الأقل إلى فهم متبادل) بشأن اختلاف وجهات نظركما حول مستوى الأداء. كما ينبغي أن تكونا قد بدأتما مناقشة الخطوات التالية (وسيتم تثبيتها بشكل نهائي في حوار إعادة التركيز التالي).

    There shouldn’t be any surprises for the team member, but it is the leader’s responsibility to complete the تركيز الدور: مراجعة.  

    ستكون هناك بعض الأمور التي سترغب في القيام بها باستخدامه:

    • احتفظ بنسخة لنفسك. ستحتاج إلى مواصلة التفكير والرجوع إلى النموذج خلال محادثة [إعادة] التركيز.
    • شارك النموذج مع عضو فريقك. سيشعرون بالتشجيع بسبب ما حققوه، ونأمل أن يساعدهم ذلك على التركيز على ما يواصل الله دعوتهم إليه، وكذلك على نموهم الشخصي.
    • اختياري – قدّم نسخة إلى الموارد البشرية. إذا كان لخدمتكم أو منظمتكم قسم للموارد البشرية، فقد يكون من المفيد أو المطلوب إرسال نسخة من نموذج المراجعة إليهم. سيساعدهم ذلك على الاحتفاظ بسجل للتطوير. وعلى وجه الخصوص، إذا كشفت مراجعة الدور عن تطلعات لأدوار مستقبلية، فإن إبلاغ الموارد البشرية وقيادة المنظمة سيكون أمرًا مهمًا أثناء التخطيط للمستقبل.

    إذا كنت تستخدم نظامًا عبر الإنترنت، مثل نموذج Google المقدم، فإن هذه العملية تصبح أبسط بكثير لأنه يمكن ببساطة مشاركته.

    الاحتفال جزء أساسي من هذه المرحلة. تختلف الطريقة التي يتم بها ذلك بشكل كبير بحسب الثقافة، لذا فكّر في ما قد يكون مناسبًا، سواء بشكل فردي أو كجزء من لقاء للفريق.

    مواصلة الدورة:

    ستظهر قيمة هذا الدور بشكل أوضح كلما واصلت تحسين هذه العملية. قد ترغب أيضًا في إضافة أدوات وموارد أخرى. ومن الأمثلة الشائعة على ذلك:

    • الخطة الاستراتيجية يمكن أن تساعد مراجعة الخطة الاستراتيجية على توسيع الرؤية. فعندما يرى عضو الفريق ارتباطًا واضحًا بين عمله والأولويات الاستراتيجية للخدمة أو للفريق، فإن ذلك يعزز المشاركة ويمنح شعورًا بأهمية العمل. 
    • .الوصف الوظيفي لسوء الحظ، حتى عندما يكون لدى الأشخاص وصف وظيفي، فإنه غالبًا ما لا يُستخدم، وبالتالي لا يعكس الدور الفعلي. قد تبدو عملية إعداد الوصف الوظيفي أو تحسينه عبئًا إداريًا، لكنها يمكن أن تساعد في تجنب العديد من سوء الفهم والصراعات والإحباطات قبل أن تبدأ.
    • لسوء الحظ، حتى عندما يكون لدى الأشخاص وصف وظيفي، فإنه غالبًا ما لا يُستخدم، وبالتالي لا يعكس الدور الفعلي. قد تبدو عملية إعداد الوصف الوظيفي أو تحسينه عبئًا إداريًا، لكنها يمكن أن تساعد في تجنب العديد من سوء الفهم والصراعات والإحباطات قبل أن تبدأ. على الرغم من أن تركيز الدور يحدد بعض مجالات التطوير، إلا أن كثيرين يجدون أن الحصول على مدخلات الآخرين بشأن تطويرهم (باستخدام أداة مثل …) أمر مفيد Global 360 - أداة شاملة لتنمية القيادة) ثم توضيح أهداف التطوير بشكل أكثر اكتمالًا (في خطة التطوير الشخصي) يكون مفيدًا جدًا. 

Additional Resources

مقالات مفيدة: لماذا نفعل هذا؟

تعريف المصطلحات

نظرة عامة لقائد الفريق 

نظرة عامة لعضو الفريق

مقال حول المهام الأساسية للتطوير و تسجيل ورشة العمل

(دورة: تقبّل التغذية الراجعة) Embracing Feedback course

30 Days of Feedback (30 يومًا من التغذية الراجعة) :كتاب

استخدام النماذج

فيما يلي نموذج لتسجيل المحادثات الثلاث لدورة تطوير الموظفين. ستجد أيضًا بعض الأسئلة النموذجية الجيدة وخطة تطوير شخصي (PDP). يمكن تنزيل هذه الموارد وتكييفها لتناسب ثقافة منظمتكم. 

(جديد!) ورقة تركيز الدور

محادثات التحسين والمراجعة

أسئلة مراجعة الدور

خطة التطوير الشخصي

مثال على خطة التطوير الشخصي